 | Prof. Dr. Karlheinz RuckriegelSeit 1995 Professur für Volkswirtschaftslehre, insbesondere Makroökonomie, Geld und Kredit, Psychologische Ökonomie und Interdisziplinäre Glücksforschung an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg, Fakultät Betriebswirtschaft.
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Prof. Dr. Karlheinz Ruckriegel Glücksforschung: Mitarbeiterorientierte Personalführung macht alle zu Gewinnern Seit vor gut zehn Jahren auch Ökonomen und Psychologen verstärkt begonnen haben, sich für Fragen der Glücksforschung zu interessieren, nahm dieses Forschungsfeld einen einzigartigen Aufschwung. Neuerdings haben die Erkenntnisse der Glücksforschung auch in der Politik und in der Managementlehre Einzug gehalten So hat etwa der Harvard Business Review vom Dezember 2007 die zwischenmenschlichen Beziehungen als wesentlichen Faktor des Unternehmenserfolgs aufgegriffen und Bundespräsident Horst Köhler seine Berliner Rede vom 1. Oktober 2007 unter das Thema: „Das Streben der Menschen nach Glück verändert die Welt“. gestellt. In diesem Beitrag erfahren Sie: - womit sich die Glücksforschung beschäftigt. - welche Erkenntnisse die Glücksforchung gebracht hat. - welche Schlüsse die betriebliche Personalpolitik daraus ziehen kann bzw. sollte. Karlheinz Ruckriegel Womit beschäftigt sich die Glücksforschung? Im Englischen unterscheidet man zwischen „lucky“ und „happy“, also zwischen Glück haben (z.B. im Lotto) und glücklich sein (weil man sich so fühlt). Im Deutschen wird für beides ein Wort, das sowohl den glücklichen Zufall als auch das Glücksgefühl beschreibt benutzt: Glück. Happiness Research oder Glücksforschung beschäftigt mit Glück im Sinne des Glücksgefühls (Lebenszufriedenheit). Ziel der Glücksforschung ist es, herauszufinden, was die (subjektiv empfundene) Zufriedenheit mit dem Leben (das Glück) fördert oder hemmt, um daraus Handlungsempfehlungen für die Wirtschaftpolitik (z.B. weg vom Bruttoinlandsprodukt, hin zu subjektiven Wohlfühlindikatoren als makroökonomische Zielgröße (1)), für die Unternehmen (z.B. Schaffung von Rahmenbedingungen, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und damit natürlich auch ihre Motivation, ihr Engagement erhöhen) sowie für den Einzelnen (z.B. die Erkenntnis, dass in den westlichen Industrieländern weniger ein „Mehr“ an materiellen / wirtschaftlichen Gütern, sondern vielmehr ein „Mehr“ an sozialen Kontakten und Mitmenschlichkeit, also ein Mehr an Beziehungsgütern – relational goods - das Glück/ die Lebenszufriedenheit erhöht) abzuleiten. Was ist Glück, wie wird Glück gemessen? Ausgangspunkt für die Glücksforschung ist die Erkenntnis, dass Menschen nach Glück streben und dass das oberste Ziel des Menschen Glück (oder Zufriedenheit, also weit mehr als bloße Einkommenserzielung) ist. „Glück ist, wenn wir uns gut fühlen, und Elend bedeutet, dass wir uns schlecht fühlen.“, so Richard Layard von der London School of Economics. Als unveräußerliches Recht wurde das menschliche Streben nach Glück - „Pursuit of Happiness“ - 1776 in der US-Verfassung verankert. Das innerweltliche Streben nach Glück in einer säkularen Gesellschaft wurde neben Freiheit, Gleichheit, Bildung und Eigentum zum Leitwort der bürgerlichen Revolution. Jeder Mensch hat eigene Vorstellungen von Glück, und das beobachtete Verhalten ist kein ausreichender Indikator für das persönliche Wohlbefinden. Dennoch lässt sich Glück erfassen und analysieren: Menschen können gefragt werden, wie zufrieden sie mit ihrem Leben sind. So werden in umfangreichen Studien die Befragten gebeten, ihre Lebenszufriedenheit allgemein bzw. ihre Zufriedenheit in unterschiedlichen Lebensbereichen (Gesundheit, Arbeit, Haushaltseinkommen, Lebensstandard, Freizeit, Wohnung, Angebot von Waren und Dienstleistungen, Umweltzustand) zu bewerten. Einer der am häufigsten verwendeten Datensätze ist das Sozio-oekonomisches Panel (SOEP) in Deutschland. Im SOEP wird seit Mitte der 80er Jahre ein für die Gesamtbevölkerung repräsentativer Querschnitt an Haushalten (präziser: die einzelnen Mitglieder dieser Haushalte) jährlich u.a. zu ihrer Lebenszufriedenheit befragt. Die allgemeine Lebenszufriedenheit wird hier mit folgender Frage ermittelt: „Zum Schluss möchten wir Sie noch nach Ihrer Zufriedenheit mit Ihrem Leben insgesamt fragen. Antworten Sie bitte wieder anhand der folgenden Skala, bei der „0“ ganz und gar unzufrieden und „10“ ganz und gar zufrieden bedeutet. Wie zufrieden sind Sie gegenwärtig, alles in allem mit Ihrem Leben?“ Das SOEP liefert somit eine gute Basis, um die Einflüsse einzelner Faktoren wie das Eintreten von Arbeitslosigkeit, Krankheit, Trennungen, usw. auf die Lebenszufriedenheit abzuschätzen. So verringert etwa Arbeitslosigkeit die Lebenszufriedenheit eines durchschnittlichen Individuums in Deutschland um 0,626 Skalenpunkte auf der 10-Punkte-Skala. Eine feste Beziehung hat hingegen einen positiven Einfluss (+ 0,294 Skalenpunkte).(2, S. 341-343). Die allgemeine Lebenszufriedenheit in Westdeutschland ist von 1990 bis 2004 von 7,3 auf 6,8 Skalenpunkte abgesunken. In Ostdeutschland lagen die Werte während dieser Zeit immer unter den westdeutschen. 2004 betrug die Differenz 0,7 Skalenpunkte.(3, S. 448-451) Warum uns Geld (allein) nicht glücklich macht - das Easterlin-Paradoxon Obwohl in den letzten 50 Jahren die westlichen Länder ein in der Geschichte einzigartiges Wirtschaftswachstum zu verzeichnen hatten, zeigen Befragungen, dass über diese Zeit keine Zunahme der Lebenszufriedenheit (des Glücksempfindens) zu verzeichnen war. So lag in den USA der Prozentsatz der Menschen, die sich als sehr glücklich bezeichneten - bei dieser Untersuchung konnten die Befragten mit “sehr glücklich”, “recht glücklich” oder „nicht sehr glücklich“ antworten -, immer bei etwa 30%, obwohl sich das reale Pro-Kopf-Einkommen in dieser Zeit verdreifacht hat. Ähnliche Befunde liegen auch für Europa und Japan vor. In der Literatur spricht man hier auch vom sog. Easterlin-Paradoxon. Diese Erkenntnis ist nämlich ein Problem für die gängige ökonomische („Mainstream-„) Theorie, die Ansprüche/Erwartungen („habit formation“) und interdependente Präferenzen ausklammert. Vergleich und Gewöhnung sind aber gerade die Ursachen des Easterlin-Paradoxons, das nach Richard Easterlin benannt wurde, der diesen Sachverhalt bereits 1974 problematisierte.(4) Zum einen ist – sofern die materielle Existenz gesichert ist - weniger das absolute Einkommen, sondern vielmehr das relative Einkommen für den Einzelnen entscheidend. Die Summe der Rangplätze in einer Volkswirtschaft ist aber fix: steigt einer auf, muss ein anderer absteigen – ein Nullsummenspiel. Zum anderen passen sich die Ansprüche und Ziele an die tatsächliche Entwicklung an, d.h. mit steigendem Einkommen steigen auch die Ansprüche, so dass daraus keine größere Zufriedenheit erwächst (sog. hedonistische Tretmühle).
Weltweite Untersuchungen zeigen, dass die Lebenszufriedenheit bis US 10.000 $ BIP pro Kopf eindeutig zunimmt, danach allerdings nur noch ein schwacher bzw. kein Zusammenhang zwischen der Lebenszufriedenheit und einer Zunahme des BIP pro Kopf mehr besteht. (5, S. 5; 6, S. 9f.) Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, denn nach Abdeckung der Grundbedürfnisse kommt den materiellen Gütern eine immer geringere Bedeutung zu. Was uns wirklich glücklich macht Die Glückforschung hat sieben Glücksfaktoren identifiziert: familiäre Beziehungen, befriedigende Arbeit, soziales Umfeld, Gesundheit, persönliche Freiheit, Lebensphilosophie (Religion) und die finanzielle Lage (Einkommen). „… unser Glück hängt vor allem davon ab, wie unsere Beziehungen zu anderen Menschen aussehen. Wir brauchen daher eine Politik, in der die Zwischenmenschlichkeit eine große Rolle spielt. … Wenn wir nicht erkennen, wie schnell uns unsere materiellen Besitztümer langweilen, dann geben wir zu viel Geld für ihre Anschaffung aus, und zwar auf Kosten unserer Freizeit. Wir unterschätzen gern, wie schnell wir uns an neue Gegenstände gewöhnen; die Folge ist, dass wir viel zu viel Zeit darauf verwenden, zu arbeiten und Geld zu verdienen, und andere Aktivitäten vernachlässigen.“ (7, S. 19 und S. 62) Glücklicherweise betrifft diese “hedonistische Tretmühle” nicht alle Erlebnisse. “Das Zusammensein mit der Familie, mit Freunden, Sex, ja sogar die Qualität und Sicherheit unserer Arbeit stellen Erfahrungen dar, an deren positive Auswirkungen wir uns nicht gewöhnen. Glück rührt also von unseren Erfahrungen her, vor allem von unseren Erfahrungen mit anderen Menschen.” (8, S. 105) Gestützt und erklärt wird diese Aussage auch durch Erkenntnisse aus der Neurobiologie. Danach ist der Mensch darauf gepolt, vertrauensvoll zu agieren und gute Beziehungen zu anderen zu gestalten, so dass Menschen kooperatives Verhalten einzelkämpferischen Strategien vorziehen. “Das vorrangige “Triebzentrum” des menschlichen Gehirns sind die … Motivationssysteme, deren “Verlangen” bei gesunden, nicht traumatisierten Menschen primär auf zwischenmenschliche Bindung und soziale Gemeinschaft gerichtet ist, was den Begriff “social brain“ entstehen ließ.“ (9, S. 30) Die Beschäftigung mit dem, was Menschen glücklich macht, ist allerdings nicht neu. Schon Aristoteles hat sich in seiner Nikomachischen Ethik damit intensiv auseinander gesetzt: „In der Frage, wie man jene moralischen Fähigkeiten oder Tugenden erkennen könne, in denen wir uns üben sollen, um Glück zu erfahren, empfiehlt uns Aristoteles eine allgemeine und grundlegende Regel: … Suche die Mitte, suche das rechte Maß im Leben.“ (10, S. 40). Relativ neu ist hingegen, dass es – zumindest im Westen – materiell keinen Kampf ums tägliche Überleben mehr gibt, so dass sich Aristoteles` Rat faktisch nicht mehr nur an eine verschwindend geringe Minderheit in der Bevölkerung richtet, sondern an alle. Letztlich laufen die Empfehlungen der Glücksforschung darauf hinaus, die „Mitte und das rechte Maß“ (Aristoteles) bzw. das „Nichts zu sehr!“ (Epikur) anzustreben. Für die Ökonomen hat diesen Grundgedanken Hermann Heinrich Gossen Mitte des 19. Jahrhunderts in seinem Zweiten Gossenschen Gesetz, das vom Ausgleich der gewogenen Grenznutzen handelt, herausgearbeitet. Dahinter steht der schlichte Gedanke, dass es nachteilig ist, wenn man nicht danach strebt, alles in ein inneres Gleichgewicht zu bringen. Auf die heutige Situation bezogen, in der in den westlichen Industrieländer die materiellen Grundbedürfnisse mehr als abgedeckt sind, geht es also darum, den Nutzen aus materiellen/wirtschaftlichen Gütern (Waren, Dienstleistung) und den aus Beziehungsgütern (zwischenmenschliche Beziehungen) abzuwägen und in ein inneres Gleichgewicht zu bringen. Während allerdings bei materiellen Gütern aufgrund des Gewöhnungseffekts ein Mehr nicht zugleich auch ein Besser ist, tritt diese "hedonistische Tretmühle" bei Beziehungsgütern nicht auf. Es liegt also auf der Hand, dass Ökonomen sich mit der Glücksforschung und ihren wirtschaftspolitischen Implikationen insbesondere unter Einbeziehung aktueller Erkenntnisse aus der Psychologie und Neurobiologie beschäftigen, da es sich hierbei sozusagen um ihr ureigenstes Terrain handelt. Konsequenzen für die betriebliche Personalpolitik „Unser Wirtschaftssystem wandelt sich rapide von einer Geld- in einen Zufriedenheitswirtschaft. … Seit zwei Jahrzehnten geht der Trend mit Bestimmtheit in die Richtung persönlicher Zufriedenheit.“ Martin E. P. Seligman, 2005 Aus der Psychologie ist seit Längerem bekannt, dass der Trend weg von der Einkommens- und hin zur Zufriedheitsorientierung geht. Welche Schlussfolgerungen sind daraus für die betriebliche Personalpolitik, für den Umgang mit Mitarbeitern zu ziehen? Ein "Umdenken" in Richtung Zufriedenheit ist aus unternehmerischer Sicht geboten, - da der Wettbewerb um gute Mitarbeiter nicht mehr primär über das Einkommen, sondern vielmehr über die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz geführt wird. Die demografische Entwicklung wird dies noch verschärfen. - da letztlich nur zufriedene MitabeiterInnen sich auch engagiert im Unternehmen einbringen. Auch zeigt eine neue Studie von Lutz Kaufmann et al. von der WHU - Otto Beisheim School of Management, Vallendar, dass westliche Unternehmen, die sich im Ausland sozial und ökologisch engagieren, sich damit einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten können und damit auch ökonomisch profitieren (11). Ganz grundsätzlich: In der Dezember-Ausgabe 2007 des Harvard Business Review findet sich unter dem Titel „Making Relationships Work“ ein Interview mit dem Beziehungsforscher John M. Gottman. Gottman beschäftigt sich seit Jahrzeiten mit der Frage, was gut Beziehungen zwischen Ehepartnern ausmacht. Die Idee ist nun, diese Erkenntnisse auch für das betriebliche Miteinander zwischen Management und Mitarbeitern nutzbar zu machen, d.h. sie in die betriebliche Praxis zu übertragen. Der Harvard Business Review beklagt hier explizit auch, dass es kaum eine bzw. keine Beziehungsforschung auf betrieblicher Ebene geben hat, trotz der herausragenden Bedeutung diese Themas für gelingende Prozesse in den Unternehmen. Was ist der Grund für dieses Forschungsversagen? Man braucht hier wohl nicht sehr weit suchen. Vermutlich kommt hier dem Glauben an den „Homo Oeconomicus“, der von der Volkswirtschaftslehre auch auf die BWL übergeschwappt ist, eine wesentliche Bedeutung zu. Daniel Kahneman, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002, verweist hier darauf, dass er seine erste Begegnung mit den „psychological assumptions of economics“ Anfang der 70er Jahre hatte, als Bruno Frey in einem Artikel schrieb, dass „the agent of economic theory is rational and selfish, and that his tastes do not change“, wobei er als Psychologe davon kein Wort glauben konnte („not to believe a word of it“, (12, S. 162). Der Mensch ist eben kein „Maschinenmensch“ a` la Mettrie. Und da dies der Fall ist, spielen Beziehungen zu anderen Menschen für den Einzelnen eine entscheidende Rolle.(13) Was macht aber eine gelingende (Liebes-) Beziehung zwischen Ehepartnern aus, was sollte man in die betriebliche Praxis des Umgangs miteinander übertragen? Gottman hat hier folgende Erfolgsfaktoren identifiziert: - gegenseitige Zuwendung (Aufmerksamkeit), - Denken und Handeln im „Wir-Gefühl“ (nicht im „Ich-Gefühl“), - gegenseitige Akzeptanz, - positive Illusionen (man sieht die Charakterzüge des Partners in einem dauerhaft glanzvollen Licht) und
- Aufregung im Alltag (Ausbrechen aus der Routine des Alltags und immer wieder Neues, Spannendes, Ganz konkret: In der Ausgabe der Zeitschrift Personalmagazin vom Januar 2008 sind die Ergebnisse einer großen Studie besprochen, die die Psychonomics AG und die Universität Köln im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit erstellt und im Dezember 2007 übergeben haben. Die Studie stellt die weltweit größte ihrer Art dar. Die Frage, ob die Mitarbeiter engagiert und motiviert sind, hängt danach entscheidend von der Unternehmenskultur, also von der Frage des Umgangs mit den Mitarbeitern ab. In Kombination können damit auch bis zu 31% des finanziellen Unternehmenserfolges erklärt werden. So zeigt sich etwa, dass eine hohe Quote von Zeit- oder Leiharbeitskräften eine negative Korrelation mit der Mitarbeiterzufriedenheit ausweist; ein hoher Anteil von Frauen in Führungspositionen wirkt sich dagegen positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg aus. Fairness im Umgang miteinander, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind entscheidende Ansatzpunkte, um die Arbeitszufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter, damit aber auch den Unternehmenserfolg zu erhöhen. In Unternehmen mit mitarbeiterorientierter Kultur (gute Arbeit mit fairen Löhnen, gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen, Mitsprache, familienfreundlichem Arbeitsumfeld und sinnstiftender Tätigkeit) sind 45 % der Belegschaft den Aktiv-Engagierten (verglichen mit 21 % bei weniger/nicht mitarbeiterorientierten Unternehmen) und nur 10 % Akut-Unzufriedene (verglichen mit 29 %) zuzurechnen. Aktiv-Engagierte zeichnen sich durch ein ausgesprochenen positives und aktives Verhältnis zu ihrer eigenen Arbeit und ihrem Arbeitsgeber aus und zeigen eine überdurchschnittlich hohe Einsatzbereitschaft. Akut-Unzufriedene zeigen eine im Vergleich sehr geringe Arbeitszufriedenheit und Identifikation. Vor allem möchten sie aber das jetzige Unternehmen so schnell wie möglich verlassen. Grundsätzlich besteht bei diesem Typ aber eine positive Einstellung gegenüber der Arbeit. Kritisch werden nur der gegenwärtige Arbeitgeber und die derzeitigen Arbeitsbedingungen gesehen. Was können/sollten Unternehmen im Einzelnen tun? FAIRNESS Untersuchungen im Rahmen der experimentellen Wirtschaftsforschung und der Neuroeconomics zeigen, dass in allen menschlichen Kulturen Fairness einen hohen emotionalen Wert hat. Vermutlich wurde Fairness über Millionen Jahre in kleinen Gruppen entwickelt. Die damit verbundenen Emotionen fördern ein Verhalten, das der Gruppe und somit auf lange sicht auch dem Einzelnen Vorteile bringt. (15, S. 56) Betriebliche Personalpolitik muss also dem Fairness-Gedanken eine entscheidende Rolle zumessen. Beispielsweise in Zeiten, in denen es dem Unternehmen außerordentlich gut geht, auch daran zu denken, dass die MitarbeiterInnen auch daran über freiwillige Sonderausschüttungen teilhaben. Die MitarbeiterInnen werden dies sehr wohl im Gedächtnis haben, wenn es in schlechten Zeiten darum geht, Einsparmaßnahmen zu treffen und umzusetzen. Grundsätzlich legen die Fairness-Überlegungen mehr Vertrauen in und weniger Kontrolle der Mitarbeiter nahe. (16, S. 58) Vereinbarkeit von Familie und Beruf : Aus der Glücksforschung ist bekannt, dass der Familie eine entscheidende Rolle bei der Frage nach dem Glück/ der Lebenszufriedenheit des Einzelnen zukommt. Es liegt daher auf der Hand, dass eine betriebliche Personalpolitik, die „auf Kosten“ der Familie geht, letztlich zum Scheitern verurteilt ist. Was ist zu tun? Zunehmend mehr Unternehmen stellen sich dem auf Initiative und im Auftrag der gemeinnützigen Hertie-Stiftung entwickelten „audit berufundfamilie“ – einem Managementinstrument zur Förderung der familienbewussten Personalpolitik und lassen sich zertifizieren (so etwa die Nürnberger Versicherungsgruppe). Analog gibt es das „audit familiengerechte hochschule“ (z.B wurde die Georg-Simon-Ohm Hochschule Nürnberg 2005 zertifiziert). „Für Unternehmen ist ein handfester Grund dazugekommen, die Rahmenbedingungen für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst familienverträglich zu gestalten: Es rechnet sich. Haben sich einzelne Unternehmen aller Branchen und Größenordungen schon lange freiwillig engagiert, kommen nun auch alle anderen Unternehmen nicht umhin, sich mit diesem Thema ernsthaft auseinanderzusetzten.“, so Burkhard Schwenker, der Vorsitzende der Geschäftsführung von Roland Berger Stragegy Consultants. (17, S. 105) Im Einzelnen lassen sich folgende Handlungsfelder identifizieren - Flexible Arbeitszeitgestaltung (Teilzeit, Jobsharing, Telearbeit, Arbeitszeitkonten, Flexitime); - Beurlaubungsregelungen (über die gesetzlichen Regelungen hinaus, bezahl oder unbezahlt); - Kinderbetreuung (betriebseigene Einrichtungen, vertraglich an das Unternehmen gebundene – günstige oder kostenlose – Betreuung, finanzielle Unterstützung - Gutscheine, Unterstützung bei der Suche und Empfehlungen von Einrichtungen); - Andere unterstützende Maßnahmen (Sensibilisierung des Managements für die Problematik, Beratung und Betreuung in allen Lebensphasen, Training bei Rückkehr as Beurlaubung, Kontakthalten während der Beurlaubung, zusätzliche finanzielle Unterstützung). (18, S. 97) Im Oktober 2007 hat die Bundesregierung auch Maßnahmen zum Ausbau der Kinderbetreuung beschlossen, die zum 1.1.2008 in Kraft getreten sind. Danach sollen die Kindertagesstätten zur Betreuung von Kindern unter drei Jahren bis 2013 auf insgesamt 750.000 Plätze ausgebaut werden, so dass eine Betreuungsquote von 35 % erreicht wird.
Kultur der Kooperation in den zwischenmenschlichen Beziehungen und der Fairness am Arbeitsplatz. „Menschen … ziehen kooperatives Vorgehen einzelkämpferischen Strategien vor.“ Joachim Bauer, 2006 Worauf kommt es grundsätzlich bei zwischenmenschlichen Beziehungen an? Hier geht es im Wesentlichen darum, die Erkenntnisse aus der Beziehungsforschung im betrieblichen Alltag umzusetzen: - Sehen und gesehen werden. Menschen wollen, dass man sie als Person wahrnimmt. - Gemeinsame Aufmerksamkeit gegenüber etwas Drittem. Sich dem Zuwenden, wofür sich eine andere Person interessiert. - Emotionale Resonanz, also die Fähigkeit, zu einem gewissen Grade auf die Stimmung eines anderen einzuschwingen. - Gemeinsames Handeln – etwas ganz Konkretes miteinander machen. - Verstehen von Motiven und Absichten. (19, S. 203-208)
Von Job und Karriere hin zur Berufung Die Einstellung zur Arbeit hat einen größeren Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Leben und mit der Arbeit als Einkommen und berufliches Ansehen. Es geht also darum, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass die Mitarbeiter das was sie tun als Berufung und nicht als Job begreifen. Wo bestehen die Unterschiede? - Job: lästige Pflicht, es geht ums Geldverdienen; - Karriere: Motivation durch äußere Faktoren wie Geld und Vorwärtskommen (Einfluss und Ansehen); - Berufung: Arbeit bringt die Erfüllung. Zwar sind Gehalt und Aufstieg auch wichtig; man arbeitet aber hauptsächlich, weil die Beschäftigung Spaß macht. Man erlebt während eines Arbeitstages häufiger „Flow-Zustände“. Flow-Zustände sind im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet, dass - es sich um herausfordernde Tätigkeiten handelt, für die man besondere Geschicklichkeit braucht, - die Aufmerksamkeit vollständig von dieser Tätigkeit gefesselt wird, - die Ziele deutlich umrissen sind und eine unmittelbare Rückmeldung erfolgt, - man alle unangenehmen Aspekte des Lebens vergessen kann, - man voll in dieser Tätigkeit aufgeht, - die Zeit dabei vergisst. (20) Und das Gute daran ist: „Die Arbeit selbst ist so, wie wir sie wahrnehmen.“ So finden sich alle drei Ausrichtungen in praktisch allen Berufen. So empfanden z.B. auch Reinigungskräfte in Krankenhäusern ihre Tätigkeit als Berufung, indem sie sich als Mitglieder eines Teams sahen, dessen Ziel es war, Menschen zu heilen. Sie taten mehr als die Mindestanforderungen, indem sie etwa die Zimmer schwer kranker Patienten freundlicher machten oder die Bedürfnisse von Ärzten und Schwestern vorwegnahmen und nicht erst auf Anweisungen warten, wo durch sie ihre Selbststeuerung am Arbeitsplatz erhöhten. (21, S. 290f) Was kann das Unternehmen tun, um die Voraussetzungen zu schaffen, damit eine Arbeit als Berufung begriffen wird? Ø Arbeit muss Vielzahl von Talenten und Fertigkeiten erfordern; Ø MitarbeiterIn muss eine bestimmte Aufgabe ganz, vom Anfang bis zum Ende, erfüllen können; er darf nicht nur eine untergeordnete Rolle spielen; Ø MitarbeiterIn muss das Gefühl haben, dass seine Arbeit für andere Menschen eine Bedeutung hat (übergeordnete gesellschaftliche Sinnhaftigkeit als „Corporate Identity“). Was trägt zu Sinn bei? - Qualität und Nützlichkeit der Produkte, - Umweltverträglichkeit, - Ausbildungsbemühungen bei jungen Menschen, - Unterstützung gesellschaftlicher Projekte, zum Beispiel im Kulturbereich oder im Bereich der Wissenschaften. Beispiel: Die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie die Sparkassen versorgen den Mittelstand mit Krediten, sie sind Stützen des ländlichen Raums und sie stellen den Menschen eine Grundversorgung mit Bankdienstleistungen bereit. Darüber hinaus bemühen sie sich überdurchschnittlich um die Ausbildung junger Menschen engagieren sie sich als Sponsoren bei gesellschaftlichen Projekten vor Ort - beste Voraussetzungen also für eine Sinn-Stiftung bei den MitarbeiterInnen. Um schließlich die Tätigkeit als Berufung zu begreifen und „Flow-Erlebnisse" zu erzeugen, muss die Tätigkeit auch zu den Signatur-Stärken des Einzelnen passen. Seligman hat hier – ausgehend von einem weltweit angelegten Forschungsprogramm – 24 solche Signatur-Stärken identifiziert, wobei diese 24 wiederum zu sechs übergeordneten Tugenden zusammengefasst werden: v Weisheit (Neugier, Liebe zum Lernen, Urteilsfähigkeit, Kreativität, Emotionale Intelligenz, Blick für das richtige Verhältnis der Dinge); v Mut (Tapferkeit, Ausdauer, Integrität); v Menschlichkeit (Freundlichkeit, Liebesfähigkeit); v Gerechtigkeit (Bürgerverantwortung, Fairness, Führungsvermögen); v Mäßigung (Selbstregulation, Besonnenheit, Bescheidenheit); v Transzendenz (Sinn für das Schöne, Dankbarkeit, Hoffnung, Spiritualität, Vergebungsbereitschaft, Humor, Lebensfreude). (21, S. 228f) Es kommt also entscheidend darauf an, bereits bei der Stellenbesetzung sehr sorgfältig vorzugehen. Flow tritt nämlich dann auf, d.h. die Arbeit zieht einen ganz in ihren Bann, wenn sie die Stärken des Mitarbeiters fordert. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass von einer Umsetzung der Erkenntnisse der Glücksforschung letztlich alle profitieren. Die MitarbeiterInnen, das Mangemant und das Unternehmen. Weder die Erkenntnisse der Glücksforschung noch die Einsicht, dass Menschen sich nach dem Prinzip der Gegenseitigkeit „Wie-du-mir-so-ich.dir“ verhalten (21, S.77) sind letztlich etwas bahnbrechend Neues. Sie sind nur durch ein an Einfachheit kaum zu überbietendes „ökonomistisches“, d.h. auf dem Glauben an den Homo oeconomicus fußendem Menschenbild bei Vielen mehr oder minder in Vergessenheit geraten. Es wird Zeit, dass man sich wieder auf den realen Menschen besinnt und die Potentiale, die in den MitarbeiterInnen stecken, freisetzt . „Lange Zeit haben Wirtschaftstheoretiker ein Retortenwesen namens Homo oeconomiucs zur Grundlage ihrer Überlegungen gemacht … diese Kreatur hat sich mittlerweile als eine unhaltbare Fiktion erwiesen.“ Karl Sigmund, Ernst Fehr, Martin A. Nowak, 2006 |
