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  • Management im 21. Jahrhundert,
  • Industrie4.0 / Industrie 4.0
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  • Change-Management, 
  • Innovationsmanagement,
  • strategisches Denken und innovatives Handeln,
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  • Unternehmenskultur. Kulturpolitik für das Unternehmen mit UmsetzungsanleitunG
  • Wirtschaftsethik, Unternehmensethik, Managementethik.  Ethik und Moral als Führungsaufgabe                     
  • Business Performance. Neue Strategie- und Navigationsmodelle für das Unternehmen
  • Führen oder managen?  Widerspruch oder eine gegensätzliche Einheit?
  • Projektmanagement. Vom 'Business as usual' zum Projekt
  • So kommt das Neue in Ihr Unternehmen. Kreativ denken, innovativ handeln
  • Fit for Future? Die Zukunft der Arbeit und Unternehmen
  • Strategisches Management. Modelle, Konzepte, Tools. Worauf es ankommt

Bekannter deutscher Wirtschaftstrainer und -berater, Gründungsmitglied im "Q-Pool 100" - die offizielle Qualitätsgemein­schaft internationaler Wirtschaftstrainer und -berater e.V. sowie Präsident des Deutschen Normenzentrums für Organisations- und Prozessdiagnostik e.V.,  2006 gewann er den Internationalen Trainingspreis (Silber) der Kategorie Management & Führung.
Experte für Unternehmens- und Personalführung, Business Skills und  Innovationsmanage­ment. Zu diesen Themen  hat er zahlreiche Seminare und Projekte durchgeführt sowie etwa 200  Artikel  und 15 Bücher geschrieben.

Die Welt im Jahre 2020
Visionen von 1910 oder die Unmöglichkeit der Zukunftsvorausage
Im Dezember 2008 klagte der Wirtschaftsweise Rürup darüber, dass es immer schwieriger wird, einigermaßen verlässliche Prognosen abzugeben. Schuld haben zwei Ereignisse, die zeitgleich stattfinden: Eine Finanzkrise historischen Ausmaßes und eine simultane Rezession in vielen wichtigen Ländern, die miteinander agieren. Infolge dieser Doppelkrise sei es nicht mehr möglich, mit Daten der Vergangenheit Zukunftsprognosen zu generieren. Aus den USA ist zeitgleich zu erfahren, dass keine der "Zehn wahrscheinlichen Ereignisse 2008", die von 'Business Weeks' vorhergesagt wurden, auch nur annähernd Realität wurden. Diese Erkenntnisse sind nicht neu, aber immer wieder werfen Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik einen Blick in die Glaskugel, um wenigsten ein Häppchen Zukunft zu erkennen. Das war schon 1909 so. Kaiser Wilhelm II beauftragte bekannte Wissenschaftler und prominente Zeitzeugen, die Welt nach der Jahrtausendwende zu beschreiben. 1910 erschien der Bericht in Buchform unter dem Titel ‘Die Welt in 100 Jahren’. Das Buch beweist im Nachhinein die Schwierigkeit, bzw. Unmöglichkeit, präziser Zukunftsschau und die Abhängigkeit des Bewußtseins vom gesellschaftlichen Sein, denn alle Autoren blieben mit einem Bein in der Gegenwart stehen und schrieben sie fort.

Für den Naturwissenschaftler Prof. Everard Hustler ist das 21. Jahrhundert das Zeitalter des Radiums. Dank dieses aus der Pechblende gewonnenen Elements werden Medizin, Kriegsführung und Lebensweise revolutionär verändert. Im Radium hat man „den Wunderstein gefunden..., durch welchen selbst die Unmöglichkeiten möglich gemacht werden." (Ebenda 256) Dank des Radiums gehen wir in ein „Zeitalter völliger Kranklosigkeit" (Ebenda 258) und „ewiger Jugend".

Die Entdeckung der elektromagnetischen Wellen inspirierte den Physiker Robert Sloss, die vielseitigen Möglichkeiten der drahtlosen Telegrafie aufzuzeigen. Da Verbrecherfotos weltweit telegrafiert werden können, wird „das drahtlose Jahrhundert sehr vielen...Verbrechen ein Ende machen." (Ebenda 43) Seuchen werden dadurch beseitigt, dass ein Arzt eine Zyklonwelle drahtloser Energie über eine ganze Stadt fluten lässt. Der Winter wird durch elektrische Wärmewellen vertrieben.

Dicht an der Wirklichkeit war seine Prognose vom Telefon im Westentaschenformat. Der dazugehörende Empfänger könnte im Hut untergebracht werden. Sende- bzw. Verstärkerstationen befinden sich überall: In der Straßen- oder Eisenbahn, auf Passagierschiffen, in Gaststätten, auf Bahnhöfen, also dort, wo sich Menschen konzentrieren.

Regierungsrat Rudolf Martin aus dem Kriegsministerium sinnierte über den Krieg in hundert Jahren. Er erkannte richtig, dass sich Europa vereinigen würde, prophezeite aber einen Weltkrieg zwischen Europa und China/Japan. Doch dank seiner gewaltigen Luftschiffflotte von etwa 15 000 Zeppelinen würde Europa diesen Krieg gewinnen. ABC-Waffen und den Krieg der Sterne konnte er sich nicht vorstellen.

Im Gegensatz dazu träumte Bertha von Suttner, die Trägerin des Friedensnobelpreises 1905, von einem Friedensregime. Sie prognostizierte eine Unmöglichkeit, Kriege zu führen, da diese in Anbetracht der modernen Waffentechnik einem Doppelselbstmord gleich kämen. Die Welt des Jahres 2010 ist reich an Wettkämpfen auf industriellem und geistigen Gebiet, aber verschlossen für Waffenkämpfe. Was für eine wundervolle Vision, die leider nie Realität wurde.

Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt

Es ist reizvoll, die heutige reale Welt mit jener zu vergleichen, die von den Autoren angenommen und skizziert wurde. Die Autoren erkannten Trends und waren reich an Vorstellungsvermögen, um daraus eine Science fiction des Jahres 2010 zu entwickeln. Aber bei keinem reichte die Phantasie, die Atomspaltung, den Computer, die Gentechnik, das Raketen- und Satellitenzeitalter, den Laser, das Penicillin, das schon wieder vergangene sozialistische Weltsystem, die Entkolonialisierung, zwei Weltkriege, den Holocaust, die multimediale Informationsgesellschaft, den globalen Weltmarkt u.ä.m. auch nur zu erahnen. In allen Fällen wurde die Zukunft im Sinne von noch mehr, schneller und größer aus der Gegenwart heraus fortgeschrieben.

Das Buch ist aber zugleich ein Beispiel für das Beharrungsvermögen bestehender Institutionen und Strukturen. Die Zukunftsblicker, die der Ehe, der Schule und dem Rechtssystem einen Weitsprung in paradiesische Verhältnisse prognostizieren, wären enttäuscht, wenn sie eine Studienreise aus der Vergangenheit in die Gegenwart unternehmen könnten. So prophezeit z.B. Jejan van der Straaten, dass die Schule des Jahres 2010 „ein Werk der Befreiung sein (wird), befreit von allen Fesseln des Geistes, in die er jetzt gleich einem Frontsklaven geschlagen wird." Ellen Key prophezeit masculinfreie Männer und femininfreie Frauen, die von allen ‘niederen’ Bedürfnissen befreit sind und nur noch zum „Austausch sozial-allgemein-menschlicher" Gedanken zusammenkommen.

Kluge Köpfe, falsche Schlüsse

Auch ernstzunehmende Wissenschaftler unserer Epoche hatten Probleme mit der Zukunftsschau. So schrieb der Politologieprofessor und Mitbegründer der Futurologie, Ossip K. Flechtheim, 1973 im ManagerMagazin: "Eine Rückkehr der kommunistischen Länder zum Kapitalismus ist so unvorstellbar wie etwa nach der Französischen Revolution eine Rückkehr zur feudal-agrarischen Gesellschaft."

Der Bestsellers Jahres 1965 war das Buch von Jean-Jaques Servan-Schreiber 'Die amerikanische Herausforderung'. Darin sagte er voraus, dass um 1990 herum, vier Fünftel der globalen Produktion von höchstens 15 multinationalen US-Konzernen abgedeckt werden.

Herman Kahn, der wohl berühmteste US-Futurologe spekulierte 1967 in seinem mit Anthony J. Wiener geschriebenen Buch ‚Ihr werdet es erleben‘ von einer Besiedelung des Meeresbodens und einer ständigen Marsstation im Jahre 1982. Man hat es bis heute nicht erlebt.

Einhundert Wissenschaftler wirkten 1964 an dem Werk ‚Unsere Welt 1985‘ mit. Eine wunderbare Zukunft wurde prophezeit. Alle Forscher kamen zu dem Ergebnis, dass es für die Menschheit genug zu essen gäbe, wenn sie es nur wolle. Vierzig Jahre später revoltierten hungernde Menschen gegen Lebensmittelpreise, die sie nicht mehr bezahlen konnten.

Im Jahre 1972 veröffentlichte der ‚Club of Rome‘ seinen vieldiskutierten Bericht ‚Die Grenzen des Wachstums‘. Darin wurde vorhergesagt, dass sich die fossilen Energieressourcen ihrem baldigen Ende nähern. Für das Erdöl stand die Jahreszahl 1990 im Raum, für das Erdgas 1992. Die Weltvorräte an Gold sollten 1979 zur Neige gehen, die an Silber und Quecksilber 1983 sowie Zink und Zinn etwa um 1986 herum.

Joseph Weizbaum, der renommierte Computerexperte am Massachusetts Institut of Technology, prophezeite 1980: "Ich sehe das Ende der Welt. Wir werden mit höchster Wahrscheinlichkeit die nächsten 20 Jahre nicht überleben."

Auch die Grundaussage der marxistischen Geschichtsphilosophie, wonach sich die Gesellschaft von der Ur-, über die Sklavenhaltergesellschaft, vom Feudalismus zum Kapitalismus und von dort über den Sozialismus zum Kommunismus entwickelt, traf (noch) nicht zu.

Nach dem Verfall des sozialistischen Weltsystems erklärte der amerikanische Politologe und Präsidentenberater Francis Fukuyama das ‚Ende der Geschichte‘. Mit dem Niedergang des sozialistischen Weltsystems verschwinden die alten Systemgegensätze. Das ewige Zeitalter der liberalen Demokratie beginnt. Den chinesischen ‚Kapkommitalismus‘ hat er nicht geahnt.

Wie man sieht, hatten die Zukunftsanalytiker wenig Treffer beim Future-Bowling. Einige von ihnen hatten aber eine richtige Erkenntnis, nämlich dass die Zukunft nicht vorhersagbar ist.

Die Rolle des Zufalls oder überraschender Störereignisse

Zukunft ist nicht exakt voraussagbar, insbesondere nicht die langfristige. Aus der Chaostheorie weiß man, dass selbst kleinste Wirkungen große Ursachen haben können. Wie die obigen Beispiele aus dem Jahre 1910 zeigen, bleibt die Realität oft hinter den Prognosen zurück oder eilt dieser weit voraus.

Die Chaosforschung meint hierzu, dass Systeme zwar mathematischen Regeln gehorchen, aber zukünftiges Systemverhalten sich nicht eindeutig berechnen lässt. Zukunft ist nicht prognostizierbar und kaum steuerbar. Durch das Auftreten von Neben-, Fern- oder Rückwirkungen führen allerkleinste Veränderungen der Ausgangsbedingungen zu einer (selbst mit Computern nicht mehr errechenbaren) Unzahl von möglichen Systemzuständen. Darum ist eine präzise Vorhersage des angestrebten Zustandes nicht möglich. Schon kleinste Einwirkungen zu Beginn können einen Zustand lawinenartig verstärken. Das wird gern am Beispiel des Schmetterlingseffekts erklärt. Modellrechnungen zeigen, dass der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Wirbelsturm in Texas auslösen könnte, vorausgesetzt alle Bedingungen sind erfüllt.

Der Teufel steckt im Detail und der Zufall in der Zukunft. Der ehemalige Bundeskanzler Schröder erklärte das Nichterreichen seines Wahlversprechens, die Arbeitslosigkeit von knapp vier Millionen auf zwei Millionen zu senken, mit den ‚Verwerfungen‘ der Weltwirtschaft, die nicht vorhersehbar waren. Was für ein Zufall! War es wirklich einer?

Schröders Nachfolgerin, Angela Merkel, propagierte noch im August 2008 den Schuldenabbau als wichtigstes Ziel ihrer Politik. Nur acht Wochen später hat sich der Staat als Folge der Bankenkrise und eingegangener Bürgschaften so stark verschuldet, dass der Staatsbankrott droht.

Zufälle durchkreuzen die klare Linienführung in die Zukunft und zerstören sorgfältig durchdachte Zukunftsprojektionen. Zufälle sind jedoch nichts Mystisches. Sie haben eine Ursache. Die universelle Gültigkeit des Kausalitätsprinzips gilt auch für Zufälle. Wenn Ihnen ausgerechnet am Tage Ihrer kirchlichen Trauung ein Dachziegel des Kirchturmes auf den Kopf fällt, dann waren die Nägel verrostet oder der Zement verrottet. Das Ereignis war gesetzmäßig determiniert, es hatte eine evolutionäre Vorgeschichte. Der Teufel war gänzlich unbeteiligt.

Das Herunterfallen des Dachziegels auf Ihren Kopf hatte zwar eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit, aber je nach Unfallwirkung, weitreichende Konsequenzen für Ihr weiteres Leben. Sie müssen Ihre Zukunft umschreiben. Diese Art von Unfall ist zwar wenig wahrscheinlich, aber niemand weiß, wie unwahrscheinlich sie ist.

Wenn ein Sachverhalt auf einen anderen einwirkt, so hängt es von den äußeren Umständen und den inneren Bedingungen des Sachverhaltes ab, welche Wirkungen entstehen. Außerdem sind an der Entstehung eines Sachverhaltes subjektive Faktoren vielfältiger Art beteiligt, Einzelmenschen, Gruppen und Organisationen. Spielen diese, so wie prognostiziert, mit? Eindeutig nein! Sie haben zwar ihre Geschichte geschrieben, aber sie war ungeplant. Es gab auch nie einen Entwurf für die heutige Gesellschaft oder Technologie. Beide sind eher Produkte des Wildwuchses aus den

Ambitionen und Erfordernissen des tagtäglichen Überlebens heraus. Die nichtbeabsichtigte Interdependenz von 6,7 Milliarden Menschen dieser Erde wird auch weiterhin für einen blinden und unkontrollierten Verlauf der Weltgesellschaft sorgen. Der Versuch, diesen zu bewältigen ist wie ein nie endender Prozess, denn jede Lösung schafft neue Probleme. In dem Maße, in dem sich der Mensch von den Naturgewalten weniger abhängig machte, wuchs seine Abhängigkeit von anderen Menschen. Fazit und Konsequenz

Man darf die Erwartungen an die Zukunftsforschung nicht zu hoch ansetzen. Auftraggeber und Interessenten müssen akzeptieren, dass es in der Futurologie keine naturwissenschaftlichen Gewissheiten und allgültige Methoden gibt. „Man kann die Zukunft nicht voraussagen", meint Deutschlands Cheffuturologe Kreibich. „Aber man kann „das wissenschaftliche Zukunftswissen nutzen, um mögliche, wahrscheinliche sowie wünschbare Zukünfte zu erfassen und …darauf hinarbeiten, das …Katastrophen verhindert und beste Lösungen realisiert werden." (Kreibich) Immer wieder wirken Querschläger, die fest etablierte Basistrends über Nacht zum Einsturz bringen und den Mainstream ändern, so z.B. Tschernobyl 1986 und der Zusammenbruch des sozialistischen Weltsystems Ender der achtziger Jahre. Zukunftsforschung ist ein undankbares Geschäft. Das Prognosewagnis von heute wird Jahre oder Jahrzehnte später abgemahnt. Zukunftsforscher irren sich vorwärts. Sie landen vereinzelte Treffer, ziehen aber auch viele Nieten. Historiker beseitigen die Irrtümer von gestern. Der Zukunftsforscher produziert ex- ante Vermutungen. Historiker beschreiben ex post Erkenntnisse. Es ist leicht, langfristige Voraussagen zu machen, etwa, dass wir Menschen eines Tages zum Mars fliegen und die Fusionsenergie nutzen. Aber diese Prognosen nützen Entscheidern wenig. Sie brauchen das Wissen für das Geschäft von morgen und nicht von überübermorgen.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Gottlieb Daimler, der Konstrukteur des ersten Automobils, schätze 1900 den Bedarf am Kraftfahrzeugen auf maximal 5.000 Autos, und das allein schon wegen des Mangels an verfügbaren Chauffeuren. Vor etwa 65 Jahren gab ein renommiertes Beratungsunternehmen der Erfindung ‚Xerographie‘, umgangssprachlich Fotokopierer, keine Marktchancen. Ken Olson, Präsident von Digital Equipment Corp. Meinte 1977 zur Idee eines PC, er sehe keinen Grund dafür, dass jemand einen Computer auf seinem Schreibtisch haben wolle. Wie man heute weiß, waren alle drei Prognosen fatale Fehleinschätzungen. Wären Sie unter Zuhilfenahme von Zukunftsforschern vermeidbar gewesen? Wahrscheinlich nicht. Die Zukunft hat zu viele Möglichkeiten, sich zu entwickeln.

Weder die traditionelle Zukunfts-, noch die Trendforschung konnten das Bedürfnis von Unternehmen nach praktisch verwertbaren Zukunftswissen befriedigen. Der ‚Otto-Normalunternehmer‘ oder der F&E-Leiter eines Unternehmens fragten sich nach der Lektüre der einschlägigen Fachliteratur "und nun"?

Unternehmen, Organisationen und Verwaltungen müssen darum selbst ihr Radar einrichten und die sie betreffende Umwelt abtasten. Verantwortungsträger in Politik und Wirtschaft sind gut beraten, sich die Welt häufiger aus der Hubschrauberperspektive anzusehen. Dabei sollte der Blick weit in die Zukunft reichen, zumindest sollten sie versuchen, den Nebel der Ungewissheit zu durchdringen, um Konturen zu erkennen.

Begriffliche Beliebigkeit

In Anbetracht der dürftigen Ausbeute der professionellen Zukunfts- und Trendforschung lag auf der Hand, dass technologiegetriebene Großkonzerne zur Selbsthilfe griffen und Zukunftspfadfinderei heute als ‚do it your self‘ betreiben. So will man die Lücke zwischen dem notwendigen Wissensbedarf und dem vorhandenen Wissensangebot schließen.

Diese Reaktion entspricht dem neueren Verständnis der Zukunftsforschung. Demnach geht es nicht mehr darum, die Zukunft als Ergebnis vergangener und gegenwärtiger Determinanten zu ‚entdecken‘, sondern das Morgen und Übermorgen als gestaltbare Entität zu begreifen. Zukunft ist schließlich nicht vollständig bestimmbar. Verschiedene Zukunftsentwicklungen sind möglich und gestaltbar. Das Futurum ist nicht mehr Schicksal, dem zu entrinnen unmöglich ist, denn die Verantwortung für die Gestaltung liegt beim Menschen, im Großen wie im Kleinen.

Der passende Begriff für den hauseigenen Zukunfsblick war auch schnell gefunden: ‚Corporate foresight‘, frei mit ‚Unternehmens-Weitblick übersetzt. Manche sprachen aus vom Organizational foresight, vom Strategic foresight oder auf gut Deutsch vom ‚Zukunftsmanagement‘.

Corporate Foresight-Consultant talk funny and make money

Der Unterschied des Corporate foresight zur Zukunfts- und Trendforschung liegt in der Fokussierung auf das Unternehmen. Während die Zukunfts- und Trendforschung sehr allgemeine Aussagen zu Technik, Wissenschaft oder Gesellschaft machen, versucht das Corporate foresight diese auf eine Organisation oder ein Unternehmen hin zu konkretisieren. Denkbar wäre, dass sich die F+E-Abteilung eines High-Tech-Unternehmens Gedanken darüber macht, was die Grundlagenforschung zur Teilchenbeschleunigung im Forschungszentrum CERN für die eigenen Produkte in fünf Jahren bedeuten könnte.

Die ‚directors‘ des führenden deutschen Corporate Foresight-Beratungsunternehmens ‚Z_punkt‘ erklären die Notwendigkeit von Corporate Foresight damit, dass reines Trenddenken als Basis der strategischen Innovationsarbeit zukünftig nicht mehr ausreicht? Träumen die Herren? In welchen Unternehmen war Trenddenken die Basis der strategischen Innovationsarbeit? Das, was Popcorn,

Gerke oder Horx von sich gaben, hat in der deutschen Wirtschaft kaum eine Rolle gespielt, von Wolfgang Joop und Jil Sander vielleicht mal abgesehen. Die future-directors tun so, als hätte die Wirtschaft die Vorgaben der Trendforschung befolgt. Hier aber stellt sich die Frage nach Henne oder Ei. Die Trendforschung hat lediglich das beschrieben, was sich in einigen Bereichen der Gesellschaft und auf wenigen Märkten bereits abspielte. Alles andere ist eine maßlose Überschätzung der Wirkungen der Trendforschung.

Das Z_punkt-Autorenteam fordert das Trenddenken durch eine Kontextlogik zu ersetzen. Nun hat die Logik als Lehre vom folgerichtigen Denken zwar immer einen Kontext, aber ‚Magic words‘ (Horx) sind nun mal wichtig, um Aufmerksamkeit zu erlangen, selbst wenn sie unsinnig sind. Während das Trenddenken, so die Autoren, die Pole Unternehmen und Umfeld isoliert, verbindet Kontextlogik sie wieder. Wow! Das, was sich im strategischen Management schon lange ‚strategische Fit‘ bzw. ‚strategische Passgenauigkeit‘ nennt, wurde mit einer verbalen Sylvesterrakete namens ‚Kontextlogik‘ ersetzt.

Corporate Foresight oder Strategisches Management?

Der Zukunfts-Weitblick soll, so die Informationen in der einschlägigen Literatur, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern, die Lernfähigkeit und Innovationskraft nachhaltig stärken sowie Chancen und Risiken identifizieren. Diese Aufgaben schreibt man zugleich dem Strategischen Management, dem Marketing, dem Wissensmangement, dem Qualitäts- und Prozessmanagement, dem Innovationsmanagement und anderen Unternehmensfeldern zu. Soweit ist Corporate Foresight nichts grundlegend Neues.

Die Berichte zur Corporate Foresight-Praxis in deutschen Unternehmen, zumeist Großkonzerne, zeigen, dass man mit Modellen und Maßnahmen traditioneller Managementfelder handelt. Es stellt sich bei der Lektüre dieser Berichte die Frage, was genau Corporate Foresight ist und wo der Unterschied zum Wissensmanagement oder strategischen Management liegt. Eine mögliche Antwort könnte lauten: Corporate Foresight ist die vorgelagerte Aussichtsplattform aller anderen Managementbereiche.

Besonders eng sind die Beziehungen zum Strategischen Management, so dass sich die Frage nach dem Neuen und Anderem des Corporate foresight stellt. Das Interesse nach langfristiger Vorschau und Planung stand als Pate schon am Taufbecken des Strategischen Managements. Auch ansonsten bilden Strategisches Management und Corporate Foresight eine Art Symbiose. So soll das Strategische Management helfen, die richtigen Dinge zu tun, statt Dinge richtig zu tun (Peter F. Drucker). Es beinhaltet Visionen, so wie es das Corporate Foresight auch fordert. Die ebenfalls geforderte Umfeldanalyse mit laufend rotierendem Strategieradar, wird ebenfalls schon lange vom strategischen Management geleistet.

Nun muss man aber anerkennen, dass Organisationen und Unternehmen angesichts globaler Wettbewerbsverhältnisse, vernetzter Märkte, enormer Beschleunigung und verstärktem Produktivitätsdrucks, langer Entwicklungszeiten und kurzer Lebenszyklen heute mehr denn gefordert sind, Trends und ggf. darin steckende Innovationen und Marktbedürfnisse zu erkennen und in ihr strategisches Management einzubauen. Hier kann das Corporate Foresight als eine Art vorgeschalter Umfeldanalyse nützlich sein. Doch dieser Gedanke entstand schon 1950 als Folge zunehmender Umfeldkomplexität. Sie führte dazu, den Blick verstärkt auf das sich immer mehr dynamisierende Umfeld des Unternehmens zu richten. Der 'Strategiephilosoph' Igor Ansoff, schuf die Idee des 'Strategic Issue Managements'. Es zielt auf die ständige Überwachung des Umfelds, um bei Diskontinuitäten unverzüglich einzuschreiten.

Instrumente und Methoden des Corporate foresight

Wie betreibt man Corporate foresight? Prinzipiell so wie man auch in anderen Bereichen forscht. Es werden Hypothesen formuliert, Informationen gesammelt, Daten erhoben, Ursachen gesucht, Beziehungen hergestellt, Folgen beschrieben und Schlussfolgerungen gezogen. Hierzu benutzt man Werkzeuge und Methoden, einzeln oder im Mix.

Prinzipiell stehen dem hauseigenen Zukunftsscout alle Arbeitstechniken und Managementmethoden zur Verfügung, insbesondere das Projektmanagement, denn normalerweise münden Zukunftsplanungen in Projekten. Aber auch Wissensmanagement, Risiko-Management, Strategisches Management, alle nur denkbaren Kreativitäts- und Entscheidungstechniken eignen sich als Hilfswerkzeuge der Prognose. Dabei wäre nochmals das Methodenset des strategischen Managements hervorzuheben, hier insbesondere die Umfeldanalyse, die wertvolle Dienste beim Zukunftsblick bietet. Man kommt auf mindestens 200 Methoden und Werkzeuge, die sich wegen ihrer Wesensverwandtschaft aber auf einige Dutzend reduzieren. So bilden z.B. Brainstorming, Brainwriting, 6-3-5-Methode und Brainpool einen Methodencluster, den man mit assoziativ-intuitiven Methoden umschreiben könnte. Wo Systeme und Methoden nicht mehr weiter helfen, werden Phantasie und Intuition genutzt.

Trotz der Vielzahl möglicher Methoden existiert ein Kanon an Methoden, die von der Zukunftsforschung entwickelt wurden oder von dieser bevorzugt eingesetzt werden, so z.B. die Zukunftswerkstatt, Wild Cards, Szenariotechnik und Roadmapping. Die nachstehende Abbildung benennt im Innenkreis die Methoden, die als ‚reinrassige‘ Zukunftsverfahren gelten.

Man kann sich einen zweiten Kreis um die Abbildung vorstellen, sozusagen die zweite Liga der Zukunftsmethoden. Hierbei handelt es sich um die Managementfelder, die einen sehr starken Bezug zu unternehmerischen Zukunftsfragen haben. Welches Instrument für welche Zwecke eingesetzt wird hängt von der konkreten Fragestellung, von der Art des Unternehmens oder der Branche ab. Jeder muss seine Zukunftsschau selbst gestalten.

Es kommt immer etwas dazwischen. Wild Cards für den Fall aller Fälle

Vielleicht oder wahrscheinlich kommt es anders als gedacht und geplant. Für diesen Fall haben die ‚Frühaufklärer‘ vorsorglich den Begriff der Wild Cards (engl. = Joker), das ‚mögliche Unwahrscheinliche‘ als eine Art Notausgang in ihr Begriffsrepertoire eingefügt. Solche

Störereignisse sollen bei der Frühaufklärung mitbedacht werden. Aber sind die Unwahrscheinlichkeiten vorher bewusst. Es kommt immer etwas dazwischen, aber was. Wer konnte den 11. September 2001 vorausahnen? Hatten die Pazifikbewohner eine Vorahnung vom Tsunami? Warum hatte die Kreditanstalt für Wiederaufbau nicht schon längst die ‚unwahrscheinliche Wahrscheinlichkeit‘ von Mega-Fehlüberweisungen am Freitag nach 15 Uhr gedanklich antizipiert? Dann wäre es vielleicht nicht zur Überweisung von 350 Millionen Euro an die insolvente Lehman-Brother-Bank gekommen. „Das konnte man nicht wissen", heißt es anschließend zur Rechtfertigung. Und tatsächlich konnte man es auch nicht wissen, weil dieser Fall noch nie eingetreten war. Zukunftsmanagement oder systemisches Evolutionsmanagement? Die evolutionstheoretische Sichtweise des strategischen Managements steht der Idee rechtzeitigen Erkennens und Planens skeptisch gegenüber. Sie beruht auf der Annahme, dass sich die Ordnung einer Gesellschaft und ihrer Institutionen im Wesentlichen nicht als das Ergebnis menschlicher Planung und Steuerung darstellen. Diese sind eher das vorläufige Ergebnis vorheriger Handlungen, genauer, des interessenbezogenen Zusammenwirkens von direkt und indirekt beteiligten Personengruppen. In Unternehmen kann das Management in der Rolle als Katalysators lediglich Rahmenbedingungen schaffen, die sich positiv auf den betrieblichen Transformationsprozess auswirken. Hier setzt Maliks Idee des Evolutionären Managements an. Demnach ist ein Unternehmen ähnlichen Entwicklungsprozessen ausgesetzt wie die Natur. Aus diesem Grunde sollten Organisationen bestrebt sein, ihre Anpassungsfähigkeit auf der Basis weitgehender Selbstorganisation zu erhöhen. In einem sich selbst organisierendem System können Veränderungen schneller vollzogen werden als in einem hierarchisch strukturierten Großunternehmen. Spontan handlungsfähige Ordnungssysteme weisen eine wesentlich höhere Anpassungsfähigkeit an komplexe Geschehnisse auf als dies bei starr geplanten Organisationen der Fall ist. Ihre Komplexitätsbewältigungskraft ist größer. Organisationen sollten demnach eher ungefähr gesegelt als präzise gesteuert werden oder anders ausgedrückt: Die Hauptaufgabe des Managements ist es, die Herde ohne genauen Fixpunkt in Richtung Westen zu treiben. In letzter Konsequenz bedeutet dieses: Der Weg ist das Ziel und die Zukunft.

Im März 2011 wurde die Reihe durch zwei weitere Bücher von Simon mit dem Arbeitstitel ‚Zukunftsnavigation‘ angereichert. In diesen widmet er sich wichtigen Fragen der Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, Wissenschaft und Technik. Simon ist davon überzeugt, dass dieser Doppelband schon bald zur Standardliteratur der deutschen Trend- und Zukunftsforschung gehören wird.


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