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Prof. Dr. Holger Rust


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Grundlagen der Vorträge

Der Wirtschaftssoziologe Holger Rust schlägt bereits lange vor der aktuellen einschlägigen Diskussion über die praktischen und theoretischen Grenzen der Wirtschaftswissenschaften eine Führungskultur vor, die sich sowohl vom Kennzahlformalismus als auch von den verbreiteten Managementmoden löst. Das ist das Kernergebnis vieler eigener Studien einer anderthalb Jahrzehnte umfassenden einschlägigen Forschungspraxis, die sich mit Bewältigungsstrategien angesichts zunehmend nicht prognostizierbarer Herausforderungen beschäftigt.
Die empirische Basis dieser Studien umfasst mittlerweile mehr als 2.500 Befragte und an die 100 Gespräche mit Wirtschaftsakteuren, darunter gezielt auch mit Personen aus mittelständischen Unternehmen und ihrem Management. Dazu kommen (zum Teil unveröffentlichte) Projekte zu konkreten Branchen vor allem im Hinblick auf die Vorstellungen junger Konsumenten und die Bedeutung der Social Media für das Strategische Issue Management.
Daneben verfügt Holger Rust über wirtschaftspraktische Erfahrungen aus seinen zum Teil mehrere Jahre umfassenden verantwortlichen Tätigkeiten für Konzerne, Wirtschaftsmedien, Ministerien und Verbände. Schließlich fundieren zahlreiche von Rust betreute und in Kooperation mit Konzernen entstandene Diplomarbeiten und Dissertationen, die in den Vorträgen vertretenen Positionen.
Fazit: Holger Rust bietet keine Spekulationen, Mutmaßungen, Analogien oder feuilletonistischen Modelle, keine Philosophien, Traktate oder Rezeptsammlungen. Er bietet durch Forschung gesicherte und in der Praxis gewonnene faktische Erfahrungen und eine kritische Diskussion ihrer Umsetzung in konkretes Handeln.
Erfolg, so der überzeugende Befund der Projekte und Studien der letzten anderthalb Jahrzehnte, basiert in erster Linie auf der Kernkompetenz des einzelnen Unternehmens, das selbstbewusst und in pragmatischen Individualismus die Unverwechselbarkeit seines Marktauftritts und seiner Produkte und Dienstleistungen pflegt.
Um diese Aufgabe in einer zunehmend volatilen Umgebung zu bewältigen, zeichnen sich eine Reihe von personalpolitischen Konsequenzen ab, die für das zukunftsorientierte Management eine erhebliche Herausforderung darstellen: In den von ihm minutiös erhobenen Ansichten und Absichten des Führungsnachwuchses fokussiert sich deutlich das Bedürfnis junger Leute nach einer neuen innovativen wie moralisch verantwortbaren Wirtschaftskultur.
Es erscheint wichtig, dass die Führungskräfte sich auf diese Bedürfnisse ausrichten. Denn die Konsequenzen einer weiterhin dominierenden formalistischen Managementpraxis sind fatal: die zunehmende Abkehr eben jener Studierenden und jungen Berufstätigen, die sich weitere Horizonte in ihrer Ausbildung und in ihrer beruflichen Karriere wünschen und damit gleichzeitig eine indirekte Förderung der Angepassten. So gehen der alltäglichen Wirtschaftskultur wichtige Impulse verloren.
Als wichtigste Aufgabe einer zukunftsorientieren Führungskultur erweist sich daher die Bereitschaft zur Anerkennung der Kompetenzen von Mitarbeiten aller Hierarchien. Das wiederum setzt eine sachgerechte Information der Belegschaft voraus. Das Konzept, das auf der Grundlage dieser Arbeit entsteht, basiert auf der erstmals von C.P. Snow bereits 1959 angedeuteten „Third Culture“. Damit ist eine Geisteshaltung gemeint, die sowohl über die für wirtschaftliche Berufe notwendigen mathematischen als auch über soziokulturelle Intelligenz verfügt.
Die Vorträge werfen in jeweils unterschiedlichen Fokussierungen einen Blick auf die Frage künftiger Führung vor allem angesichts der neuen Herausforderungen einer prinzipiell nur schwer prognostizierbaren Zukunft.

Die dritte Kultur im Management
Ansichten und Absichten der nächsten Führungsgeneration
Der Vortrag nimmt seinen Ausgangspunkt bei zwei Aufgaben, die Management und Marke-ting zur Zeit bewegen: Erstens die Routine mit dem Ziel der Sicherung einer stabilen Struktur, die als Organisationseinheit Sicherheit, Verlässlichkeit und feste Aufgabenverteilungen bietet. Auf diesem intellektuellen Terrain dominiert die Perspektive des „Marktes“, der Absatzchan-cen und Volumina, der messbaren Bedürfnisse und der daraus gewonnenen Entscheidungen für das strategische und operative Management. Kein Unternehme ist ohne dies „Basics“ zu führen.
Zweitens: Dynamische Offenheit, mit der die Organisation auf unerwartete Herausforderun-gen und Zufälle reagieren kann. Es ist die Kultur eines eher geisteswissenschaftlich-hermeneutisch oder qualitativen Procedere, das interpretativ vorgeht und versucht, die „Er-zählungen“ als Kontext der Zahlen zu begreifen.
Beide Aufgaben prägen eine jeweilige Handlungskultur. Weder die eine, noch die andere Kul-tur ist in der Lage, allein die sich stetig verändernden Impulse aus der so genannten „Unter-nehmensumwelt“ zu verarbeiten oder auch nur die so genannten „schwachen Signale“ zu or-ten und in die Routinen des Unternehmens einzufügen und verlässliche Pläne für die Zukunft zu entwerfen. Die Herausforderung ist daher die Koordination beider Kulturen im unterneh-merischen, im betrieblichen Alltag zu einer „Dritten Kultur“.
Diese Dritte Kultur (erstmals in einer berühmten Vorlesung des Jahres 1959 in Cambridge beschworen, 50 Jahre später durch internationale Wirtschaftsblätter aktualisiert) ist heute so zu interpretieren: In den Köpfen der Menschen in den Unternehmen (Führungskräfte und Mit-arbeiter gleichermaßen) muss eine Mentalität wachsen, die das eher geisteswissenschaftlich literarische Vermächtnis mit der mathematisch-naturwissenschaftlichen Kompetenz im Hin-blick auf unternehmerische Erfolgsvorsorge vereint. Das Ziel ist nicht die Überwindung der mathematischen Kultur, sondern der Mathematik die richtigen Fragen zu stellen und zu ver-meiden, dass man auf vordergründige Berechnungen hereinfällt, die sich am Ende als Falle erweisen.
Der Vortrag wird exklusive empirische Befunde aus eigenen Untersuchungen, amüsante wie überraschende Beispiele und umsetzbare Konsequenzen für Führung und Management zeigen.

 

Big Data und kulturelle Algorithmen
Die Kommunikationsdynamik im Universum des World Wide Web als Herausforderung für Management und Marketing


In seinen Forschungen in Kooperation mit den Trend-Abteilungen deutscher und österreichi-scher Großunternehmen hat sich Holger Rust aktuell intensiv mit der Kommunikationsdyna-mik des World Wide Web beschäftigt – und zwar vor allem mit den Blogs und Foren, die weitgehend unbeeinflusst von kommerziellen Interventionen in einer Art kybernetischem Re-gelkreis aus sich selbst heraus Mentalitätsmilieus, Kulturen und ästhetische Normen schaffen. Es sind Plattformen, auf denen weltweit unorganisierte Individuen Fotos von Produkten und Settings, in denen diese Produkte auftauchen, ästhetische Kulturen schaffen. Ein ordnendes Prinzip gibt es nicht. Da aber jeder einzelne User in diesem Universum jederzeit durch seine Intervention die Dynamik beeinflusst und Kaskaden auslösen kann, ist dieser Prozess nicht berechenbar. Wer was wann wo repostet, ist dem Zufall überlassen: Random Copying ist das Prinzip.
Vortrag und/oder Workshop dokumentieren die Verfertigung des Geschmacks im Zuge des bildhaften Diskurses: Beispiele finden sich in ungezählten Plattformen wie freundevonfreunden, Tumblr, Yatzer, guystyleguide, sartorialist. Man schätzt ihre Zahl auf etwa 50 Millionen. Dieses Universum verändert sich in jeder Sekunde.
So wird es plötzlich zu einem weltweiten Hype, edle Chronographen (siehe Foto) nicht mehr mit dem Original-Stahlarmband zu tragen, sondern mit einem flaggenartig designten Strick-armband, das an sommerliche Gürtel erinnert. Irgendjemand hat irgendwann auf irgendeinem Blog ein solches Bild ins Netz gestellt. Und Hunderttausende von unidentifizierbaren Web-Individuals haben dieses Bild übernommen oder Variationen davon wieder in Web gestellt und so fort. Ähnlich ist es mit Mode, Wohnen, Autos, mit Kulinaria und Reisezielen, Gaststät-ten, Espressokultur und jedwedem erdenklichen und konsumierbaren Kulturguts des Alltags.
Es handelt sich um einen Prozess, der nicht durch die Logik der Technologie entsteht, son-dern durch den „chaotischen Determinismus“ des inhaltlichen Spiels von Abermillionen Indi-viduen. Insofern ist dieser Prozess in seiner Dynamik weder direkt zu beeinflussen, noch prognostizierbar.
Man kann also von einem „kulturellen Algorithmus“ sprechen.
Anhand qualitativer Iterationen wird deutlich, wie der geschmackliche Bildungsprozess ver-läuft und ein unendliches Kaleidoskop von Möglichkeiten schafft. Doch diese Unendlichkeit erscheint zwar chaotisch, unterliegt dennoch aber einem undurchschaubaren Determinismus. So entstehen aus dem Nichts Kristallisationspunkte, ästhetische Schwerpunkte, „Attraktoren“, um die herum sich die „geposteten“ Produkte und Ideen ansiedeln und neue Szenen schaffen, die wiederum mit anderen Szenen zu Subkulturen und schließlich auch zu Märkten heran-wachsen können.
Rust zeigt an konkreten Beispielen, wie sich gerade in der ultimativen Methodologie der Big Data Research die dringende Notwendigkeit einer kulturell fundierten qualitativen Analyse neu stellt und bietet Einblicke in die Methodologie einer solchen Analyse.
Es handelt sich dabei nicht um ein Programm oder ein tool, sondern um die Erweiterung des Selbstverständnisses beim Umgang mit dem Web. Jedes Unternehmen muss seinen individu-ellen Weg finden, die Bedeutung der visuellen Informationen für sich zu erschließen. Hier ist der Anschluss zum Konzept der „Third Culture“, der in seinen Grundzügen die Impulse für die Reaktion auf diese Kommunikationsdynamik legt.
Auf Grund der Dokumentation des Prozesses erfordert dieser Vortrag einen schnellen Inter-netanschluss. Die Dauer ist etwa 120 Minuten. Im anschließenden Workshop werden die Konsequenzen für Research und Marketing, Design und Produktentwicklung besprochen.
Eine beispielhafte Darstellung des Prozesses wird Interessenten gern vor Vertragsabschluss demonstriert.


Strategie? Genie? Oder Zufall?
Freie Rede, ohne Power Points.

Eine Grundlage des Vortrags sind die Antworten, die 310 Wirtschaftsakteure in einer Befragung gaben, vertieft durch 22 begleitende Gespräche und eine Analyse von 80 publizierten Interviews mit Spitzenmanagern größerer Konzerne. Weitere Grundlagen sind die Studien zu Ansichten und Absichten des Führungsnachwuchses (2000 - 2009) und Arbeiten zu Fragen des Strategischen Issue Managements für Konsumgüter für jüngere Käufergruppen.
Alle Zahlen, Fakten, Tabellen und empirischen Befunde, die für die Teilnehmer interessant sein könnten, werden als „supporting materials“ zur individuellen „Nachlese“ zur Verfügung stehen.
Trotz der wissenschaftlichen Fundierung lege ich großen Wert auf unterhaltsame Atmosphäre, die sich auf eine Reihe von anekdotischen Elementen und „qualitativen“ Befunden meiner Forschung und meiner langjährigen Arbeit in und mit Unternehmen stützt.
Die folgenden Stichworte geben einige Einsichten in Inhalte. Der konkrete Aufbau und Inhalt wird dann in unmittelbarem Gespräch mit dem Auftraggeber im Hinblick auf den Anlass abgestimmt.
Zum Inhaltlichen
Krisen schütteln die Weltwirtschaft und beeinträchtigen die Alltagsarbeit in jedem einzelnen Unternehmen. Keiner scheint zu wissen, was wirklich kommt und was letztlich zu tun ist, um die unerwarteten Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Dennoch zeigen sich die meisten Managerinnen und Manager, Unternehmerinnen und Unternehmer in ihrer täglichen Arbeit unerschrocken und oft sogar ganz unerwartet erfolgreich, wie sich nach der letzten Krise herausstellte. Auf welche Ursachen führen sie die überraschenden Erfolge nach 2008 zurück? Worauf gründen sie ihre Zuversicht für die weitere Arbeit? Sind es Modelle, Systeme, Tools? Ist es die Kreativität großer Persönlichkeiten? Oder braucht man einfach nur Glück? Also die Titelfrage: Strategie? Genie? Oder Zufall?
Der Vortrag nimmt seinen Ausgangspunkt bei zwei Aufgaben, die Management und Marketing zur Zeit bewegen:
Erste Aufgabe:
Routine mit dem Ziel der Sicherung einer stabilen Struktur, die als Organisationseinheit Sicherheit, Verlässlichkeit und feste Aufgabenverteilungen bietet. Es ist die „Kultur“ der Routine, der Organisation, der Kennzahlen, eine mathematisch-modellartige an naturwissenschaftlicher Akkuratesse orientierte Kultur, die klare Abläufe kennt: Kalkulationen, Zielvereinbarungen, Meilensteine, koordinierte kurz- und langfristige Finanzpläne, Renditevorgaben, Investitionsvolumina, Personalplanung etc.
Auf diesem intellektuellen Terrain dominiert die Perspektive des „Marktes“, der Absatzchancen und Volumina, der messbaren Bedürfnisse und der daraus gewonnenen Entscheidungen für das strategische und operative Management. Kein Unternehme ist ohne dies „Basics“ zu führen.
Zweite Aufgabe:
Dynamische Offenheit, mit der die Organisation auf unerwartete Herausforderungen und Zufälle reagieren kann. Es ist die Kultur eines eher geisteswissenschaftlich-hermeneutisch oder qualitativen Procedere, das interpretativ vorgeht und versucht, die „Erzählungen“ zu begreifen, die sich in der Wirklichkeit abspielen: Kulturelle Veränderungen, demografische Entwicklungen, politischer Strukturwandel, Katastrophen und Naturereignisse, unabsehbare Tendenzen im Marktverhalten etc.
Auf diesem intellektuellen Terrain dominiert die Perspektive der „Alltagskultur“, also der Gesamtheit der Lebensbedingungen, aus denen sich die „Märkte“ für jeweiligen Produkte wie etwa Autos, Zahnpasta, Spielzeug, und Schreibwaren, und all dies als Statussymbole ergeben.
Beide Aufgaben prägen eine jeweilige Handlungskultur. Die erste Aufgabe wird eher durch eine Kultur der Kennzahlen geprägt, die zweite durch einen eher hermeneutischen (also eher erzählerischen und essayistischen) Umgang mit der Wirklichkeit und dem Ensemble der Ausdrucksaktivitäten von Menschen im Alltag.
Weder die eine, noch die andere Kultur ist in der Lage, allein die sich stetig verändernden Impulse aus der so genannten „Unternehmensumwelt“ zu verarbeiten oder auch nur die so genannten „schwachen Signale“ zu orten und in die Routinen des Unternehmens einzufügen und verlässliche Pläne für die Zukunft zu entwerfen.
Das Konzept der „Dritten Kultur“
Die Herausforderung ist daher die Koordination beider Kulturen im unternehmerischen, im betrieblichen Alltag zu einer
„Dritten Kultur“,
Diese Dritte Kultur (erstmals in einer berühmten Vorlesung des Jahres 1959 in Cambridge beschworen, 50 Jahre später durch internationale Wirtschaftsblätter aktualisiert) ist heute so zu interpretieren: In den Köpfen der Menschen in den Unternehmen (Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen) muss eine Mentalität wachsen, die das eher geisteswissenschaftlich literarische Vermächtnis mit der mathematisch-naturwissenschaftlichen Kompetenz im Hinblick auf unternehmerische Erfolgsvorsorge vereint. Das Ziel ist nicht die Überwindung der mathematischen Kultur, sondern der Mathematik die richtigen Fragen zu stellen und zu vermeiden, dass man auf vordergründige Berechnungen hereinfällt, die sich am Ende als Falle erweisen.
Dafür wird der Vortrag interessante und amüsante Beispiele bringen, an denen sich zeigt, wie gerade bei der Frage nach den Herausforderungen der Zukunft eine Menge fauler Zahlenzauber betrieben wird: Berechnungen, die ins Leere laufen, die vorgeblichen Erfolgsmodelle wie Best Practices usw.
Ansichten und Absichten der nächsten Führungsgeneration
Interessant ist nun, dass zwar die Mehrzahl der Nachwuchskräfte eine solche innovative, kommunikative, ebenso betriebswirtschaftlich kompetente wie offene Unternehmenskultur wünschen, dass auch Personalberater nach solchen Leuten suchen – sie aber nicht finden. Also habe ich die jungen Leute gefragt: Die aber behaupten (und es sind im Laufe der Jahre mehr als 1 300 gewesen), dass sie ihrerseits die Führungskräfte nicht finden, die ihnen diese Art von Arbeit bieten.
Ein Dilemma: Beide Seiten suchen sich, finden sich aber nicht. Und so entsteht unfruchtbare Konfrontation – vor allem gegen die herrschende Kultur eines falsch verstandenen Kennzahlformalismus.
Die Kultur der kennzahlorientierten Formalisten
Viele der jungen Leute machen die Dominanz der Ersten Kultur, einer kennzahldominierten Mathematisierung und Modellierung der betrieblichen Intelligenz verantwortlich. Daher wird sich der Vortrag weiter mit dieser Ersten Kultur beschäftigen und zu teils kabarettistisch anmutenden Sprachkulturen, Bekleidungsnormen, Verhaltensweisen gelangen (authentisch beobachtet), die gleichzeitig aber auch eine Sehnsucht nach Andersartigkeit zeigen.
Doch diese Sehnsucht führt wiederum zu einem Seminarwesen, dass berechenbar Charisma, Kommunikative Kompetenz usw. erzeugen soll und damit erneut und noch drastischere kabarettistische Züge hat.
Der Vortrag wird sich auch mit diesem Angebot von Gurus und Soft Skill-Schamanen beschäftigen, auch mit dem Angebot der modernen Zukunftsdeuter und ihres Opportunismus gegenüber den reinen Zahlenmenschen – und dann anhand der neusten Ergebnisse, die oben bereits angesprochen wurden die Titelfrage noch einmal stellen: Strategie? Genie? Zufall?
Erfolgs-Vorsorge: Die Ergebnisse einer Studie
Es wird sich zeigen, dass fast alle „Strategie“ sagen. Dass aber unter diesem Begriff ebenso viele unterschiedliche Vorgehensweisen erscheinen wie es Befragte gibt. Dass auch die Frage nach dem Zufall, der als ungeahnte Herausforderung gilt, ein sehr breites Feld von Überraschungen zeigt, von denen die jeweiligen Unternehmen auf jeweils sehr unterschiedliche Art betroffen sind. Die Wirklichkeit „draußen‘“ mag als zusammenhängende Kultur erscheinen: Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten aber hat die Erzählung für jedes Unternehmen andere Schwerpunkte, andere Konsequenzen, andere Herausforderungen.
Konfrontation der Kulturen im Alltag
Damit sind wir wieder bei der Frage nach der Alltagskultur, die sich nicht berechnen lässt, bevor man sie als Geschichte begriffen hat. Doch die kennzahldominierten Formalisten sehen die Wirklichkeit nicht, weil sie in einer eng abgeschlossenen Kultur aus Sprachhabitus und Wohnvierteln, Ausbildung und Freundeskreisen und Lokalen leben, auch in bestimmten Bereichen des Unternehmens. Sie pflegen das, was ich eine Ästhetik des gentrifizierten Loft-Living nennen will. Nähere Beschreibung Vortrag.
Die Kommunikation im Unternehmen verläuft an diesen Grenzen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die dort leben, wo die Märkte sind, nicht im Loft, sondern eher im Reihenhaus, werden kaum gefragt in dieser Ersten Kultur. Ihre Geschichte wird nicht wahrgenommen – es sei denn, die Führung eines Unternehmens bezieht die Kompetenzen ein. Und so sind die Überraschungen größer als sie sein müssten, weil zu wenig Perspektiven und zudem noch zu gleichartige bestehen. Sie erscheinen nicht als Teil der mathematisierten Strategien, sondern schlicht als operative Vollzugsorgane von Managementkonzepten.
Führungsverantwortung für Erfolgsvorsorge
Wahre Führung besteht also darin, Mitarbeiter sachgerecht informiert halten, um Kompetenz aus möglichst vielen motivierten Geistern zu begründen und Zukünfte zu entwerfen, die andere nicht einmal ahnen. Das heißt nicht, dass diese Zukunft irgendwie berechenbar wäre. Sie ist vielmehr das Produkt unternehmerischen Mutes bescheidener Genies mit großem fachlichen Selbstbewusstsein, die dem Zufall durch die Strategien trotzen, die jeweils ihrem Unternehmen angemessen sind. Aus der Sicherheitszone ihrer Kernkompetenzen heraus entwickeln sie neue Lösungen (Produkte, Dienstleistungen), die sich in die gemeinsam entschlüsselte Erzählung der Wirklichkeit einfügen und ihr neue Impulse verleihen.
Und so zeigt sich, dass die Wirtschaftsakteure (vorgeblich hier des deutschen Mittelstandes) ihren Erfolg auf einen sehr pragmatischen Individualismus gründen, jeder für sich aus der Kernkompetenz und unverwechselbaren Geschichte und Position heraus.
Denn eines wissen unsere Gesprächspartner – und das ist es, was man von ihnen lernen kann: Das Abenteuer Wirtschaft beginnt an dem Punkt, an dem man das Terrain der Berechnungen, vermeintlicher Modetrends oder vorgeblicher Erfolgssysteme verlässt. Jenseits dieser Grenze ist es am lukrativsten.


http://www.gastreferenten.de/meinungen/
 

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