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Dr. Markus Merk


Dr. Markus Merk sagt über sich selbst:

Bereits mit fünf Jahren habe ich die Fußballschuhe geschnürt. Für mich gab es nichts Bedeutenderes als Fußballer zu sein, vielleicht auch ein Großer zu werden. Wen wundert es, wenn man in Kaiserslautern geboren ist, der Wiege des 54er-Wunders von Bern und das eigene Elternhaus gerade einmal 300 Schritte vom berühmten Fritz-Walter-Stadion entfernt steht. Und doch hat mich in frühester Kindheit, bei den Besuchen der Bundesligaspiele, eines noch mehr fasziniert als Dribbelkünste und Schussgewalt der Fußballstars: der Schiedsrichter und seine Linienrichter. Drei Menschen, die dem Druck der Massen in der „Hölle Betzenberg“ standhalten und den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen. Das wollte ich auch tun. Unwissend, 1974 als 12-jähriger, welche Bedeutung die Begriffe Mut und Verantwortung in allen Lebens- und Entscheidungswelten bedeuten sollten. Schiedsrichter brauchen Mut zur Verantwortung, eine Basis um überhaupt solch eine exponierte Entscheidungs- und Führungsposition im Spitzenbereich ausüben zu können. Als Entscheider muss ich von einer hohen fachlichen Kompetenz und einem starken Leistungswillen geprägt sein. Akzeptierte Entscheidungen müssen konsequent, aber auch mit großer Gelassenheit, diese Erfahrung musste ich erst sammeln, getroffen werden. Nur so erreiche ich als Führungsspieler eine Nachhaltigkeit, Berechenbarkeit und persönliche Glaubwürdigkeit. Eine progressivere und offensivere Denkweise fördert zudem die Entscheidungsfähigkeit. Ich glaube schon, dass es geborene Entscheider gibt, doch auch, dass „sich entscheiden“ ein Lern- und Trainingsprozess darstellt. Viele Spiele, viele Entscheidungen haben dazu geführt, dass sich situationsgerechte Entscheidungsmuster abgespeichert haben. Erfahrungen, die dann letztendlich abrufbar sind. Als Schiedsrichter treffe ich Entscheidungen im Bruchteil von Sekunden, in permanenter Abfolge und großer Komplexizität. In unserem Medienzeitalter sind sie kontrollierbar, mit einer anderen, eben telegenen Wahrheit. Das Bild des Fernsehens ist meist ein anderes als das Bild im Stadion. Schiedsrichter im Spitzenfußball entscheiden nicht mehr nur über Sieg und Niederlage, Ruhm oder Ehre, Auf- oder Abstieg, sondern bestimmen die Positionierung von Wirtschaftsunternehmen. Entscheidungen im Fußball emotionalisieren und tangieren die Subjektivität des Betroffenen, an jedem Wochenende, wenn Fußballfans ihre Farben sichtbar präsentieren und ihren Verein als Sieger bejubeln wollen. Es ist ein langer und steiniger Weg, sich den Emotionen und Subjektivitäten Woche für Woche zu stellen. Oft hast du richtig entschieden und doch wirst du attackiert, Entscheidungen sind eben nicht immer rot-weiß, gelb-schwarz oder königsblau sind. Schiedsrichter zu sein, mit einem solch hohen Maß an quantitativen und qualitativen Entscheidungen, ist ein steter Lernprozess.

Ich musste lernen, bei Einhaltung der Spielregeln, die es in jedem Unternehmen gibt, möglichst viele Win-Win-Situationen herzustellen, dabei individuelle Spielräume zum Wohle des Projektes. Ein Lernprozess, der nie endet und gerade deshalb so reizvoll bleibt. Ich musste auch lernen selbst äußerst selten in den persönlichen Genuss einer Win-Situation zu gelangen, denn jede Entscheidung auf dem Spielfeld ist gleichsam für und gegen eine Mannschaft. Die schnelle Entscheidung galt jahrelang für mich als bestes Alibi für strittige oder sogar falsche Entscheidungen. Natürlich sehe ich die Risiken, aber heute umso mehr die Chancen. Die einfache Regel des Volksmundes sehe ich überwiegend bestätigt: „Der erste Gedanke ist der Beste!“ Die strittigsten Entscheidungen habe ich zumeist dann getroffen, wenn ich im Bruchteil der Sekunden versucht habe, mit mir eine zweite Wahrheit meiner Wahrnehmung zu konstruieren. Für mich ist die schnelle Entscheidung die Basis einer sicheren und überzeugenden Entscheidung, sie stärkt die Persönlichkeit, Souveränität und Akzeptanz der Führungskraft. Schnelle Entscheidungen ersparen mir außerdem intrapersonelle Konflikte, Stunden und Tage der inneren Anspannung und dokumentieren deshalb im Umfeld ein hohes Maß an Sicherheit.

Entscheidungen im Fußball können Schwarz oder Weiß sein, doch sehr oft bewegen sie sichin der Grauzone. Hier ist der Entscheider besonders gefordert, mit seiner Art der verbalen, aber besonders der nonverbalen Kommunikation seine Entscheidung zu kommunizieren und zu präsentieren. Dies ist mitunter eine Kunst, beinhalten die 22 verschiedenen Charaktere auf dem Spielfeld doch die Spielwiese des Lebens. Emotionen gehören zum Fußball, ohne sie hätte das Spiel nicht den sportlichen und wirtschaftlichen Stellenwert. Doch spielen diese Emotionen zwischen Spielfeld, Stadion und Außenwelt gefährliche Doppelpässe. Als Entscheider muss ich darauf eingestellt sein. Jede Entscheidung ruft eine Reaktion der betroffenen Partei hervor und verlangt eine nächste, spontane Reaktion und Antwort. Natürlich spüre ich spontan auf dem Spielfeld den Wert der getroffenen Entscheidung. Du bekommst ein gutes oder schlechtes Gefühl suggeriert und musst weiter entscheiden. Dies kann gefährlich sein, doch dürfen Entscheider nie zu Konzessionen neigen. Als Schiedsrichter werden sich Spieler, Trainer und Zuschauer weniger ereifern, wenn ich ihnen ebenfalls einen strittigen Strafstoß zugesprochen habe, der TV-Reporter wird sagen: „Es hat sich ausgeglichen!“ Einen Fehler mit einem Fehler auszugleichen bedeutet für mich aber: zwei Fehler! Meine Glaubwürdigkeit über diese Entscheidungen hinaus ist nachhaltig gestört. Oft begegnet uns, von Aristoteles geprägt, der Begriff der ausgleichenden Gerechtigkeit. Konzessionen sind wenn überhaupt ausgleichende Ungerechtigkeiten, im Fußball genauso wie in der Wirtschaft und im sozialen Leben.

Als Schiedsrichter arbeite ich während des Spieles in einem Miniteam. Meist werde ich als der Alleinentscheider angesehen, der Aufgabenbereich meiner beiden Assistenten unterschätzt. Viele nonverbale Kommunikationstechniken helfen mir mich ihnen abzustimmen. Für mich schafft es ein gutes Team, Schnittstellen zu schließen und kritische Entscheidungen gemeinsam zu treffen, möglichst unbemerkt vom Umfeld. Als Mannschaft eine gemeinsame Sprache zu sprechen, lässt die Entscheidung sicher wirken und führt somit zu einer hohen Akzeptanz. Als Schiedsrichter bin ich sowohl Führungs- als auch Mitspieler. Habe ich die Möglichkeit werde ich mich natürlich beraten, schnell entscheiden heißt nie übereilt entscheiden. Doch darf ich eine Entscheidung nie hinauszögern, dies mindert Akzeptanz und Sicherheit. Der erste Gedanke bleibt mir aber auf diesem Weg der Entscheidungsfindung immanent vorhanden. Bei unsicherer Entscheidungslage greife ich stets auf ihn zurück. Sichere Entscheidungen werden im Doppelpass zwischen Ratio und Intuition getroffen. Auf dem Spielfeld habe ich selten die Möglichkeit Entscheidungen zu revidieren. Aber natürlich darf, ja muss ich, zu Fehlentscheidungen stehen. Entscheidungen müssen und dürfen korrigiert werden, wenn es auf dem Weg zum Ziel nützlich ist. Leider legt unser Umfeld dies sehr schnell und fahrlässig als Unsicherheit aus. Hier hilft nur eine permanente Kommunikation meiner Strategie. Die Toleranz bei korrigierten Entscheidungen ist gering, dies führt fälschlicherweise oft zu einem starren Festhalten. Korrigiere ich eine Entscheidung oder stehe ich zu meinen Fehlern werde ich aber anerkannt. Beim ersten Mal. Doch wer will schon Entscheider, die sich permanent korrigieren? Aus Fehlern zu lernen ist der beste Lernprozess, allerdings auch meist sehr schmerzhaft.

Als Schiedsrichter vertrete ich den moralischen Grundsatz des Fairplays. Dieser stärkt mich Entscheidungen gerecht zu treffen, sich von Sympathien und Antipathien nicht oder so wenig wie möglich leiten zu lassen. Gerechtigkeit ist der immerwährende Anspruch an mich, wohl Wissend, dass meine Entscheidungen für den Betroffenen sehr oft als ungerecht empfunden werden. Dies führt zwangsläufig zu Reaktionen, von denen ich mich nie überraschen lassen darf. Es ist eine Frage des moralischen Grundsatzes, aber auch hauptsächlich der Erfahrung sich einer objektiven Entscheidungsfindung zu stellen und seine Entscheidungen dem Umfeld vorzuleben.

Beckham, Zidane und Figo u.a. sind meine Verhandlungs- und Vertragspartner auf dem Spielfeld, ohne die ich keine akzeptierten Verträge schließen kann. Bei konsequenter Handschrift versuche ich Nutzen zu stiften. Partner sind wichtig für den Erfolg, in meiner Entscheidungswelt des Fußballs sind diese Bündnisse für die Darstellung und Akzeptanz meiner Entscheidungen von weitreichender Bedeutung. Ihre Ablehnung meiner Spielleitung kann zu einer eskalierenden Stimmung in den oft parteiisch, überemotionalen Fußballstadien führen. Ohne ein individuelles Management der Protagonisten ist heutzutage eine akzeptierte Spielleitung in großen Spielen nicht mehr möglich. Flexibilität ist gefragt. Oft sind es in unseren Entscheidungswelten nur die Big Points, die in unsere Bewertung einfließen. Auf dem Spielfeld arbeite ich aber 90 Minuten, versuche Spannungsfelder und Konflikte im Ansatz zu vermeiden, zum Schutz der Spieler vor den Angriffen ihrer Gegenspieler, aber auch oft vor sich selbst. Ich präge das Spiel zu einem Großteil als Spielmacher mit, möchte aber dass der Fußball im Mittelpunkt steht und ich lieber als der unauffällige Projektleiter und akzeptierte Entscheider das Spielfeld verlasse. Je öfter mir dies bei großen Aufgaben gelingt, umso mehr beherrsche ich sie, die „ Kunst der sicheren Entscheidung“.

Ich hoffe, dass ich mit meinem Vortrag „Sicher entscheiden“ den ein oder anderen Doppelpass (Steilpass?) mit ihnen spielen konnte. Viel Spaß beim Entscheiden.


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